根据捷豹路虎中国的整个经销商体系，汪冬宁说，宁可蛋糕少分一点，但是要把蛋糕做大，企业受益大家都受益。这位北京成长、美国学成、连走路都带有一种英式温和之风的捷豹路虎中国CFO，在公司内部主导设计并参与推行了一整套金融服务方案。短短两年内，捷豹路虎中国快速拓展了经销商网络，中国也成为捷豹路虎全球增长最快的市场。

“在一个大经销商体系下，大家都是来做蛋糕的，但是往往各有不同的目标。有的是为了留住老客户，有的是为了冲销量，有的是为了快速开分店，有的是为了转型，所有这些利益都要在反复的博弈中才能接近平衡。”作为整套金融服务方案的幕后推手，汪冬宁的“设计生涯”始于2008年冬天的一个早上。

多角博弈

“车不像以前那样好卖了。”尽管在成都车展的第一天就卖出去了7辆捷豹路虎，这样的业绩让其他城市的同行艳羡都来不及，但四川惠通路华的总经理邱磊还是感受到了一定来自市场的压力。

“车市疲软从去年年底就显露出来。就豪华品牌来讲，今年的销售量是在增加，在市场上占有更大的保有量，但是价格上都比去年让利更多，经销商的利润率反而降低了一些。”邱磊说。

卖车的方式也发生了很大的改变，顾客的消费方式在变化，“以前很多客户都是直接带着现金来提车”，而现在，贷款消费的比例已经达到了整体的1／4以上，而且贷款的方式也各有不同。为了尽可能照顾到不同客户的需求，企业需要去设计各种各样的金融方案或品种，销售已经转变成为一种整合资源的服务。

在车市转入慢轨道之际，汽车经销商们也随之进入一个关键的发展节点。经销商们或者选择加速集团化和规模化发展，或者向服务转型，另辟利润高地，但无论哪种路径都不是一件容易的事。

要把大家都吸引到一个盘子里来做蛋糕，充分了解对方的需求，并且保持市场前瞻性，是第一步。对正确事情的一种前瞻性，在体系建设中非常重要，汪东宁说，不同的认识、不同的观点、不同的风险喜好，会直接导致不同的决策。“现在中国的汽车金融模式、服务模式、产品、服务理念和西方国家相比，虽然还是不够，还有待于提高的地方，但如果只看现在不看未来，没有这个信仰，那么你的战略就会不一样。”

经销商要转型，难在战略及资本储备难，更难的是，从一开始它就不是一个孤立的问题。经销商是整个汽车销售产业链中的一环，它的转型必然牵动全局，如何去平衡和撬动整个供应链上的资源？

同时，当经销商单独去面对金融市场的时候，无论是谈判的筹码、选择的范围，还是从银行方面可申请得到的金融力度的支持和方案均有限，服务布局尤其是金融服务的布局也会大打折扣。

换一个角度，这是难点同时也是机会所在——解决经销商融资也就是钱袋的问题。纵观国内的经销商，有的通过厂商的金融公司，也有的经销商自己去与银行或融资机构谈合作，但它的融资覆盖范围和影响力都不会太广和太深，力度同样有限。当然，大的经销商集团通过上市融资那就另当别论，可那只是极少数的个案。

很少有一个金融方案能够覆盖上下游整个产业链的，也很少有融资方案覆盖经销商网点扩张、存货、消费信贷、金融租赁整个流通环节。当前，经销商集团债务结构短期债占比95％以上甚至更多，这是一个基本行业趋势，而短贷长投导致他们倒下，也是一个普遍行业现象。

“很多厂商推出了金融产品，只是作为营销组合中的一个部分。”民生银行交通金融事业部汽车业务部总经理表示，“数据表明，当促销活动结束，金融渗透率就回到了自然状态。如果我们努力把自然状态的金融渗透率提升到25％，这是完全靠谱的。”

综合各种调研，汪东宁头脑中的金融政策终于有了一个雏形。2010年开始，捷豹路虎中国加大中国市场推进力度的手段之一，就是在经销商当中给予全网式、全生命周期的金融服务支持。从买车提供采购融资，到卖车提供消费信贷，捷豹路虎通过与银行合作为所有经销商打造了一个统一运营更为强大和便捷的金融平台，

说到底汽车仍是一个以资源换市场的行业，长期以来，厂商与经销商之间各自以自身的优势资源为杠杆，相互处于不完全对称的博弈之中，关系微妙而复杂。而捷豹路虎中国通过架构金融平台，相当于置换了一个新的场景，让更多的力量参与到一场多角博弈当中。实际捷豹路虎要平衡的因素也更多，更复杂。

借力打力

2008年12月，汪冬宁正式加入捷豹路虎中国。正赶上捷豹路虎中国酝酿收回总代权。

自2003年进入中国市场以来，捷豹、路虎两个品牌一直依靠国内四大代理商直接从英国订货，继而分销给经销商的运营模式开展销售工作。直到印度塔塔集团从福特手中收购捷豹路虎公司之后，决策层看到中国市场的巨大潜力，希望加速在华的扩张历程。

2010年7月1日捷豹路虎中国全资销售公司正式挂牌运营，采用销售公司统一进口的模式取代7年来的代理商进口模式。

运营模式的转变必要但充满挑战，不仅需要进行国际贸易货物进口融资、关税融资，还要考虑到进口权即将被收回的代理商，并在短时间内快速打开局面，迅速扩展经销商网络，推动市场销售。此时，捷豹路虎中国决定向外部寻求“供血”支持。

汪冬宁将其描述为“一种借力的概念”。通过与中信、深发展及民生银行的合作，在批售融资和零售融资方面，依赖于本地银行的服务平台、风控平台、资金获得平台，形成“三架马车”的金融合力。“要推动经销商网络发展，为终端客户提供服务，要有弹药。我们的车，从英国到中国，经销商卖给客户周期比较长，没有资金支持很难实现这一点。”

捷豹路虎在与中信银行的合作当中，先是融资25亿元用于汽车金融网络授信，随后又追加了50亿元的库存车授信额度，范围涵盖了汽车金融业务的各个层面，以逐步拓展国际贸易融资、流动资金贷款、汽车经销商网络融资等更深层次的合作。

收回总代理权之后，当时很多东西刚刚起步，捷豹路虎“借力打力”，“不仅让每家经销商可以享受一样的额度，而且在给他们提供信用额度的时候，还有一定的余额。”

这可以缓解在采购汽车在融资和资金周转方面的压力，帮助中小型经销商迅速的成长，另外，对于一些大经销商集团来说，也有利于经销商提升金融服务的品质，提供更多样性甚至个性化的服务品种。同时由于监管流程、融资流程、票据流程都是统一的，在浙江、东北、新疆都是一样的，运营管理更加的便捷规范。

最近两年以来，捷豹路虎中国销售网络已从原来的40多家到现在签约130家，实际运营90家。捷豹路虎在中国的业绩也经历了翻天覆地的变化，2011／12财年的增长率达到了76％，远超过北美的15％和英国的3％。2012年1至8月，捷豹路虎中国共交付汽车逾4.7万台，同比增长87％。

对于经销商来讲，当他们开始把汽车金融植入自己销售管理的管理流程中，不但把金融渗透率有效提高，还能为真正拉动消费做贡献。这恰恰值得厂商、经销商，金融机构三方共同去推动。

这其中最难的是资源的平衡。汪冬宁说，这种供应链金融的模式是多个利益方的合作，“等于由企业牵头，经销商，在主要合作银行安排下，来签定融资协议。”对于银行，由于风险是被分散化的，实际也就降低了整体的风险。

而风险降低，自然企业这边的合作成本也降低了。同时，在捷豹路虎与经销商之间，“我们愿意牺牲短期的利益获取他们长期的利益，也愿意在制定相关的政策的时候，从平衡的观点来为各方支援。”

动态平衡

践行多年的既有模式也就意味着强大的惯性，要打破它，往往需要巧妙的平衡术。

汪冬宁同时拥有清华工程学士学位和沃顿商学院MBA，他还曾经国内第一批业余电台爱好者，在电子邮件出现以前，他们就已经开始用无线的方式跟国外的电台爱好者进行联络。然而，此后他还在商业和工程两个跨度极大专业之间找到了共同的默契，“比如博弈的能力，注重事实，脚踏实地的东西，都是能够联系在一起的”。

在捷豹路虎中国担任CFO之后，他将财务部门定位于总参，“营销销售部门、网络部门、售后部门、品牌部门他们是陆海空三军，老总是总司令员。”如果业务发展没有一个规则，没有一个平台、体系去做会比较乱，相当于两军对垒你要的粮草要跟得上，军纪要严，内控体系要有，规章制度要明确，这些东西都建立起来，编制也要正确，财务部门配合什么业务部门，都要有明确的定义。

总参的概念相当于后勤的保障，要做的是“怎么在战略目标和有限的资源之间做出一个合理的分配和选择，然后帮助业务部门，帮助总部对中国市场外部竞争环境以及中国经济的发展有一个相对客观的认识，来找到适合我们的发展路径”。

而最合适的路径一定是各方完美平衡的结果。“作为财务部门，需要能够帮助业务部门在战略和资源之间平衡，在短期效益和长期的价值方面平衡，另外，在销量和利润之间平衡，在捷豹路虎公司和合作伙伴之间作出一个利益的平衡，在快速增长和稳健体系建设上平衡。”，

财务是商业决策中的重要一环。在捷豹路虎酝酿运营模式转变的过渡期间，财务部门就已提前半年就在一些流程、系统、构架，财务的构架进行小规模的试验，并构建了一个信息过滤链，围绕各种线索从信息到情报，从情报到洞察力，再到决策整条链上环节资源和工具逐渐深化。

信息过滤链实际也是一套战略资源平衡机制，“在发展经销商网络的时候，经销商的信息要到位，要覆盖新的经销商，根据网络发展不断作出拓展。然后再分析，最后再洞察出这里面的一些奥妙，影响最终的决策，这是我们这边财务策略性的指引。”

这个平衡不是公司硬派给你的平衡，而实际上他们强调是由员工或者是一些部门自己根据自己的业务去寻找到一个平衡点。这个平衡点不是一成不变的，甚至应该说这个平衡点是随机应变式的，需要根据不同的外部环境变化而实时做出调整。